Sådan bliver du bedre til at give og modtage feedback

Hvor tit står du i en situation, hvor du selv gerne vil have feedback fra din nærmeste leder, eller hvor du som leder, gerne vil give feedback – og hvor det enten ikke sker, eller det bliver ikke modtaget som forventet.

For ja, i evalueringer og trivselsmålinger bliver mere feedback efterspurgt.

Hvordan er det så i praksis – ja ofte er feedback dog ofte mere hadet end elsket.

Årsagen skal findes i et uheldigt fokus på feedback, hvor interessen er på afsenderens levering af feedbacken i stedet for modtagerens mål med at få den.

Hvordan du så kan blive bedre til at give og modtage feedback, kan du lade dig inspirere af i nedenstående.

”Må jeg give dig noget feedback på dit oplæg?”.

Du kender nok situationen, hvor en velmenende kollega eller chef gerne vil dele sin mening. Det bør jo nærmest være en gave at få forærende. Alligevel vil de fleste sandsynligvis vægre sig ved tilbuddet. Men hvordan kan det være?

På den ene side har vi alle behov for feedback for at udvikle os, og i trivselsmålinger eller andre evalueringer bliver der ofte peget på feedback som noget, vi vil have mere af.

På den anden side er feedbackens form og indhold et af de områder, som mange har problemer med.

Så i virksomhederne investerer vi nu anseelige summer i at udvikle lederes evne til at give feedback på den rette måde.

Feedback har en dobbelthed, som du måske har oplevet både positivt og negativt.

Derfor vækker spørgsmålet “må jeg give dig noget feedback på dit oplæg?” ofte blandede følelser.

På den ene side er der et ønske om at udvikle sig, men på den anden side kan det føles trættende at skulle igennem en feedbackmodel, hvor kritikken er pakket ind i komplimenter, eller en struktur, der skal sikre konkrete, handlingsorienterede og motiverende budskaber.

Selvom vi rationelt ved, at vi har brug for feedback, kan vi følelsesmæssigt have lyst til at undgå det.

Det er feedbackens paradoks

Den er lige så hadet, som den er elsket – lige så efterspurgt og vigtig, som den er forstyrrende og frygtet.

Og hvordan hænger det nu sammen?

Jo for feedbacken bliver forsimplet og for modsatrettet. Og hvordan nu det, tænker du måske? Uddybningen kommer her:

Bliver forsimplet

Det særligt interessante ved feedback som begreb er, at den som oftest bliver forsimplet.

For at imødekomme eller nedtone det svære i feedback har vi gennem tiden forfinet modeller og metoder, der skal sikre, at vi fjerner det svære, det følelsesmæssige og det komplekse i den vanskelige disciplin at træde ind på andres område og sammen skabe et lærende rum.

Vi har øvet os i at blive i det konkrete og det, vi har observeret. Det vil sige opgaven og situationen, hvor personlige præferencer i videst muligt omfang fjernes, og vi i stedet holder os til fakta – altså det, der skete.

Problemet med denne udbredte metode er, at den bygger på en præmis om nøgtern forsimpling.

Fokus er på, hvordan afsender leverer et neutralt budskab til modtager, men det tilsidesætter feedbackens komplekse forudsætninger – at bevæge sig ind på et psykologisk felt, hvor følelser, identitet, relation og strategier til selvopretholdelse spiller ind.

I forsimplingen af afsender-perspektivet findes årsagen til, at feedback er så svært at få til at virke i praksis.

Den centrale pointe er derfor, at vi skal vende fokus 180 grader og i stedet interessere sig for modtageren af feedback snarere end afsenderen.

Her ligger værdien af feedback – læringen, motivationen og nysgerrigheden på egne evner – gemt.

Modsatrettede behov

Vil vi have mere ud af feedbacken som værktøj, kræver det dels, at afsenderen af feedback har kompetencerne til at være i professionelt udforskende samtaler, hvor der er følelser på spil.

Dels at modtageren af feedbacken har forudsætningerne og kompetencerne til at være til stede i et lyttende, lærende og nysgerrigt rum, hvor målet er professionel udvikling.

For at lykkes med det må vi dykke ned i de modsatrettede behov, der træder frem, når vi befinder os i feedbacken som læringssituation. I praksis er det et psykologisk komplekst sted.

Først og fremmest er der behovet for at lære og udvikle sig.

Det er den rationelle del af hjernen, der træder i karakter her, hvor vi ved, at vi altid kan forbedre os og lære nyt – og at der er meget, vi ikke selv kan se, men som andre kan hjælpe én med at blive opmærksom på.

Som mennesker er vi desuden nysgerrige på egne praksisser og ønsker at forbedre os. Vi ved altså godt, at feedback er nyttigt og brugbart, og det er derfor, feedback er så efterspurgt i evalueringer.

Samtidig har vi et modsatrettet behov for at beskytte os selv mod kritik, fiasko, ydmygelse og inkompetence.

Grundlæggende har vi alle brug for, at andre oplever os som afholdt, oplyst og kompetent. Det  er tre elementer som er fundamentale for alle mennesker.

Hvad kan jeg helt konkret gøre?

Læs her om 3 konkrete tiltag

Spørgsmålet er så, om det bliver ønsket om udvikling eller trangen til beskyttelse, der vinder.

Svaret på spørgsmålet afhænger af vores kompetencer til at være i lærende samtaler, vores indbyrdes relation, graden af psykologisk tryghed i gruppen og den kultur, vi er en del af.

Kort sagt er det et komplekst system, der kalder på tre typer af kompetencer:

• interpersonelle kompetencer
• samtale kompetencer
• organisatoriske kompetencer

Skal de brydes ned til konkrete tiltag, som vi kan træne, er der tale om:

1. Efterspørg selv feedback

En af de bedste måder at skabe et fundament, hvor feedback bliver motiverende, og det interpersonelle forsvar ikke blokerer for læring, er selv at tage initiativ og aktivt efterspørge feedback.

Prøv som eksempel at se forskellen på disse to situationer.

Du har netop deltaget i et møde og haft et vigtigt punkt på dagsordenen. Du fremlagde et projekt, hvor du gjorde rede for deadlines, fremgang og milepæle.

Undervejs bad du andre om input og faglige vurderinger.

• Efter mødet kommer en af deltagerne op til dig og siger ”jeg har lidt feedback til dig om din måde at gennemgå projektet på, og hvordan du kunne blive endnu bedre til at fange og fastholde vores opmærksomhed.”

Eller:

• Forud for mødet har du selv bedt en af de andre deltagere på mødet om at give dig feedback på, hvordan du gennemgår projektet, og om personen har perspektiver på, hvordan du bedst muligt får mødets opmærksomhed.

Begge situationer skaber læring om din præsentation, men der er med al sandsynlighed stor forskel på, hvordan du modtager og behandler feedbacken, og hvordan den bidrager til fremtidig læring hos dig.

Hvis feedbacken skal motivere og ikke blive afvist af dine naturlige forsvarsmekanismer, skal du øve dig i selv at invitere feedback ind.

Vi taler om at vi bevæger os mellem udviklingszone og belastningszone.

For at vi kan rumme udviklingen skal vi tage afsæt i et trygt og komfortabelt sted.

Vi skal være indforstået med, at vi får feedback – og aktivt flytte os fra komfort til udviklingszone og herigennem åbne for at bevæge os ind i belastningszonen, men altid med kontrol over at kunne flytte sig tilbage igen.

I uønsket feedback går vi tit direkte ind i belastningszonen og blokerer for den. Ikke al feedback er dermed lige god.

Vi skal forholde os til, hvor den kommer fra, ved at betragte egen identitet og forståelsen af, hvem jeg er, og hvor jeg gerne vil hen.

2. Relation mellem afsender og modtager

Det er vigtigt at forstå, hvad der sker inde i en selv og i relationen, når du befinder dig i det sårbare mentale rum, som feedbacken danner.

Det handler både om det komplekse, der sker, når du agerer og vurderer andres adfærd. Og det handler om, hvordan du har det med den, der skal give dig feedback – altså hvem du ser dig selv som i forhold til andre.

Din ageren i verden er styret af den oplevelse, du har af verden, om dig selv og andre i relation til dig selv, samt den måde du fortolker den situation, du er i.

Vi kan samle det hele i en overskrift kaldet ’din forforståelse’.

Igennem din forforståelse former du det, du gerne vil, og hvad, du tror på, er det rigtige at gøre og sige. Du danner så og sige dine intentioner, og derigennem formes din adfærd.

Det, du skal være opmærksom på her, er, at det er din konkrete adfærd, der påvirker andre, ikke din intention.

Hvis du kun giver feedback på adfærd, kan du hurtigt komme til at strande i et rum, hvor du ikke når ind til en konkret forståelse af den anden og dennes intentioner – men i stedet bevæger dig på et overfladisk niveau, hvor misforståelser og din egen forforståelse spænder ben og blokerer for feedbackens budskab.

Kort sagt foregår feedback altid i et fortolket rum, hvor vi forhandler om, hvilken fortolkning af verden der er ”den rigtige”: din som modtager af feedback eller afsenderens.

Det, vi skal være dygtige til, er derfor at kunne give feedback med fokus på at undersøge intention, forforståelse og effekt – sammen.

VI skal stræbe efter at være villige til at sætte os ved siden af hinanden og gøre feedback til et fælles anliggende, der er lige så sårbart for den, der modtager, som for den, der afsender den.

3. Samtaler, der underbygger læring

Som afsender af feedback er der forskellige elementer, du kan fokusere på.

En vigtig pointe, du kan tage med fra de klassiske feedback-modeller, er, at budskabet skal være struktureret og overkommeligt.

Det betyder, at du skal gøre dig det klart, hvad du vil sige, hvad den anden gerne skal forstå og være forberedt på, og hvordan du kan sikre en god dialog om emnet.

Klassiske faldgruber, du skal undgå her, er burgermodellen med et rosende perspektiv, et konstruktivt og så endnu et rosende.

Opbygningen kan forvirre modtageren om budskabet, og alt efter præference risikerer du, at modtageren kun lytter til det positive eller det negative.

Forestillingen om, at ”mere er mere”, og at ”al feedback er brugbar”, gør sig heller ikke gældende, medmindre den består af den rette type af feedback fra den rigtige person.

Desuden kan ”svesken på disken” hurtigt blive uhensigtsmæssig, fordi den direkte og til tider unødigt hårde tilgang risikerer at skade relationen og gøre folk mindre villige til at modtage feedback fremover.

I stedet for disse faldgruber skal du arbejde med, at der er indhold til stede i samtalen sammen med følelser og tanker.

Ved at have blik for indhold, følelser og tanker på samme tid kan du bedre komme i kontakt med din egen indre stemme.

Når den bevæger sig i en negativ retning (fx når du oplever den anden som en modstander i samtalen, når den anden ikke forstår, eller når vedkommende er irriterende), så leder det til en mislyd i samtalen.

Denne mislyd er udtryk for, at I oplever situationen forskelligt. Snarere end at forsvare sig eller argumentere for at overbevise den anden skal I udforske denne mislyd sammen.

Hvis du vil gøre op med feedbackens paradoks

Hvis du vil gøre op med feedbackens paradoks og skabe mere læring, udvikling og motivation med feedbacken, kræver det, at du har kompetencen til at være oprigtigt nysgerrig, undersøgende og reflekteret i dine feedbacksamtaler.

Samtidig skal du være dygtig til at strukturere budskaber og holde fokus på både indhold, følelser og tanker i samtalen.

Ønsker du et uforpligtende tilbud?
Indtast dit nummer, så ringer vi dig op indenfor 24 timer.